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缺少標準

　　每個人心中都有標準。但是董事長有董事長的標準，總經理有總經理的標準，部門有部門的標準，人力資源部有人力資源部的標準，這些標準通常都不一致。管理層也沒有一起坐下來探討自己“企業”作為一個“組織”的優秀中高層標準是什么。在給企業做培訓時，我曾經問過很多企業的高層管理人員，他們判斷一個管理者是否優秀的標準是什么？企業選拔管理者特別是中高層管理者的標準是什么？“德才兼備”是一個常見的答案。但是追問一句：什么是德？回答不上來。這種情況非常多見，要么是沒有明確的標準，要么標準都是一些抽象的語句，無法實際操作，不能用來甄別應聘者。

　　不尊重應聘人員

　　在民營企業中這個問題很常見，有些企業的管理層和招聘人員的素質不高。很多應聘人員都有這種經歷，面試官居高臨下，語氣強硬，好像別人都在求他。國內一家著名網絡搜索公司招聘管理人員，公司前臺小姐對應聘者態度傲慢，對人愛理不理，通常要讓他們在門外等待半小時后才開始面試。面試過程中考官極不耐煩，應聘者一句話沒有講完就被粗暴地打斷，很多應聘者發誓再也不進入這家公司工作。

　　不知這些企業有沒有認識到，對于真正有本領的人才來講，現在是“賣方市場”而非“買方市場”，如果企業不尊重應聘者，那就很難招到合適的人才。

　　要求過高

　　南方某著名電腦制造商招聘人力資源總監的條件是：10年以上工作經驗；名牌大學人力資源管理相關專業畢業；5年以上著名企業人力資源總監工作經驗；有思想家的深度、實干家的執行力、演說家的口才等等。但是給的薪水卻不高。符合這種條件的人恐怕全國沒有幾個人，而且有這樣的人，也不一定對你的公司感興趣。

　　曾經有一家公司招聘總裁辦主任，用了各種方式，但是招了一年也沒有招到，老板很不高興。我感到很納悶，拿到職位說明書一看，嚇了一跳，原來這個總裁辦職能強大，不但要做戰略、計劃及預算管理，還要負責分公司的績效考核，內部審計、法律事務、流程優化、外部公關等等。這樣的要求太高，市場上基本無人能勝任，做內部管理和做公共關系對人的要求差別很大，讓一個人來負責，很難搞好。

　　輕易相信應聘人員

　　盡管人們在日常生活中疑心重重，但是在招聘過程中，卻會不假思索地相信應聘人員在面試中的回答及簡歷中的信息，不進行仔細的甄別，或者說沒有能力和技術進行甄別。

　　其實許多人在應聘職位時，根本就沒有長期服務的想法，或者是為了擺脫目前的困境，或者找一家使自己看起來更有面子的公司，以備今后跳槽有資本。出于各種各樣的動機，在面試中他們會調整“真相”迎合面試官。一個銀行的信貸部門經理想應聘一家高科技公司的職位，當面試官問他是否有風險的承受能力時，他說自己非常喜歡給那些創業期的小型高科技企業貸款。實際上，他在過去的兩年中只給兩家類似企業貸過款。

　　曾經有一位企業家在招聘副總經理時，聘請了外部專家一起面試。面試時大家對應聘者感覺都很好，他口若懸河、侃侃而談，講自己過去的業績如何好，但是半年之后，發現原來此君是個“表面人才”：口才好，實際管理能力很差。

　　黨同伐異

　　結構化面試是指在面試之前，確定好職位要求的能力清單和面試問題，然后在面試中嚴格根據問題來提問，判斷候選人是否符合職位要求。

　　許多面試官在面試過程中會高度評價那些與自己在某方面類似的人，例如同一個學校畢業的人、老鄉、家庭背景相同等等，一個北京大學畢業的人做了某個部門的領導，他在招聘員工時總是傾向于招聘北大畢業的人。殊不知，這個職位可能更適合于那些觀點或背景與他不同的人。

　　相當數量的面試官，在面試過程中是以自己為標桿來衡量應聘者的。一般來說，越是經驗豐富、比較成功的人，越是喜歡以己為標準。這樣的結果便是把個人的好惡、價值觀以及各方面的能力作為錄取的標準。以自己為標準的做法是企業招聘工作不規范的表現。即使有的企業招聘要求非常清晰，也做過多方面的培訓，但面試官在招聘中仍然不能按公司的要求行事。根本原因在于面試官是根據自己的理解來運用招聘標準的，如果標準不明確不具體，面試人員更容易以己為標準進行判斷。

　　不當授權

　　大多數管理人員都愿意自己參與招聘過程，但是很多主管人員出于種種原因，把招聘中關鍵的幾步委托給別人完成。典型問題之一是他們要求直接下屬或者人力資源部的員工草擬招聘職位的職位說明書，自己卻很少參與。另一種錯誤是，主管人員指派的第一輪面試官要么對面試準備不足、要么動機不端正。國內一家著名的制藥公司在招聘銷售總監時，把審閱簡歷的權力交給了一個由銷售總監下屬的3個部門經理組成的小組，這幾個人在如何篩選簡歷方面經驗參差不齊，對于自己未來新上司應該是什么樣子也爭論不休，各執一詞。更要命的是，公司后來還要這個小組負責初步面試，這對未來的銷售總監來說似乎是奇恥大辱——未來的下屬對自己評頭論足！  

　　缺乏科學的辦法和流程

　　中國企業目前的高管招聘面試一般是這樣的：閑談式對話，從面試官和候選人都熟悉的人到最近的體育比賽、國內外大事都可以成為談論的話題。當談到正題時，面試官會不緊不慢地提出幾個早在候選人意料之中的問題，候選人不緊不慢地回答。這種面試沒有結構，沒有既定的流程，也沒有既定的考察要素和問題，與其說是面試，不如說是聊天，雙方可能會盡興而歸，但面試官對候選人的能力仍然不了解。

　　近幾十年來的管理學研究表明，在預測候選人未來工作績效的所有方法中，結構化面試是最有效的方法之一。所謂結構化面試是指在面試之前，確定好職位要求的能力清單和面試問題，然后在面試中嚴格根據問題來提問，判斷候選人是否符合職位要求。這種面試經常包括一些很難回答的令人不舒服的問題，需要精心設計，用心提問。

　　忽略情商、深層能力和素質

　　大多數企業在招聘高管時，通常關注一些硬指標（表面指標）——教育背景、家庭背景、年齡、智商、過去工作經歷、外表等，很少關注軟指標（深層指標），如情商、性格、動機、分析思維能力等。但是，近來研究表明，情商、動機、抽象思維能力等是預測一個人能否勝任某個職位的關鍵要素。按照著名心理學家丹尼爾·戈爾曼的研究，如果想要取得優秀的工作業績，情商的重要性是智商和技術能力的兩倍。美國著名心理學家麥克利蘭教授早在上個世紀70年代就指出，對業績的最好預測因素不是大學學歷等外在條件，而是人的深層素質，如動機等。

　　企業政治

　　招聘面試過程中一個非常嚴重的問題是存在大量的政治行為。一家上市公司的董事長非常專制，公司總經理離職后，他提議由自己的大學同學接任，在他的脅迫下，董事會只好接受，而省略了通常的招聘程序。結果不到一年，新的總經理因為缺乏戰略管理能力導致公司業績大幅下降而被解職。

　　有人喜歡招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升遷時不受威脅。深圳一家著名制藥企業招聘一名部門主管，人力資源部找了一位條件非常不錯的女士，面試結束后，面試官（部門經理）說這個人不行。過了幾天，那位應聘者竟然打電話給公司董事長，投訴那個面試官，說他竟然對應聘者說“像你這么條件好的人，不應該來我們公司，我們這里別看外面名聲很好，但是內部管理很差，不值得你來！”非常明顯，這位部門經理不希望這位條件很好的應聘者進來，以免“威脅”自己的前程。

　　編輯：Tina